martes 6 DE diciembre DE 2022

Informe «El Estado del Estado» Diagnóstico de la Administración Pública en diciembre de 2015: «SALUD»

SALUD

El Ministerio de Salud tampoco estuvo exento durante estos años de irregularidades y evidencias de mala gestión en programas de políticas públicas.

Uno de los ejemplos paradigmáticos fue el Plan Qunita. Este plan consistía en la entrega de un kit con artículos varios a las beneficiarias de la Asignación Universal por Embarazo. Actualmente, el Juzgado Federal Nº 11 avanza en investigaciones relacionadas con múltiples irregularidades en las adquisiciones de estos kits. Por un lado, había irregularidades administrativas en el proceso de licitación pública. Además, se acreditó la existencia de sobreprecios en los costos de los kits. Inicialmente, el Ministerio de Salud autorizó una convocatoria a licitación pública para la adquisición de 150.000 kits por un monto estimado de 675 millones de pesos. Esto representaba un precio unitario promedio de 4.500 pesos. Finalmente, el monto adjudicado totalizó más de mil millones de pesos por 140.000 kits, con un precio unitario de 7.838 pesos. Sumado a esto, los kits recibidos de las empresas no contenían la totalidad de los productos, ni cumplían con las especificaciones técnicas establecidas. Algunos de los elementos que integraban los kits fueron objetados técnicamente por su seguridad y su calidad por el INTI. Sin embargo, el Ministerio de Salud continuó con la entrega de los kits a pesar de que los moisés, por ejemplo, no cumplían con los requisitos necesarios.

El programa fue creado con posterioridad a la autorización de la convocatoria a la Licitación Pública. Ninguno de los proveedores, además, tenía una actividad principal relacionada con el objeto de la contratación. Casi todos ellos presentaron inicio de actividades en el rubro en fechas posteriores a la presentación de ofertas o adjudicación. Adicionalmente, se efectuaron modificaciones generales y específicas a los kits con posterioridad a la adjudicación. Esta investigación resultó en el procesamiento del Jefe de Gabinete y el Ministro de Salud del gobierno saliente.

Un ejemplo del desmanejo de los últimos años es la situación que presentaba el Hospital Posadas, el más importante hospital nacional. Durante el año 2015 habían ingresado a la planta del hospital alrededor de mil agentes. Más de la mitad de éstos lo hizo en los 45 días anteriores al cambio de gobierno. El grueso de esos nuevos agentes ingresó en áreas administrativas, alterando el equilibrio entre la dotación asistencial y la de apoyo administrativo. Muchos otros no tenían siquiera tareas asignadas, aunque sí estaban debidamente inscriptos en el sistema de liquidación de haberes.

“El Hospital Posadas sólo ejecutó el 25% del presupuesto asignado para obras en 2015”.

Antes de eso, en abril del mismo año, el Gobierno Nacional había declarado la intervención del hospital. Durante ese tiempo, según un informe de la Unidad de Auditoría Interna (UAI), se paralizó la mayoría de las licitaciones públicas y privadas sin que hubiera motivos fundados o formalizados en expedientes. Esto dejó sin efecto obras fundamentales como las de terapia intensiva de adultos, unidad coronaria, guardia de adultos, lactario y vacunatorio, entre otros. Producto de esa parálisis, el Hospital Posadas sólo ejecutó el 25% del presupuesto asignado para obras en 2015 y se utilizaron 95 fondos rotatorios por unos cinco millones de pesos, concentrando el 80% en un solo proveedor de la localidad bonaerense de Morón. Por otra parte, no se efectuó un plan anual de compras para farmacia ni para otras áreas del hospital para el ejercicio 2016. Con posterioridad al cambio de gobierno, la nueva administración del hospital designó una Comisión Normalizadora que desde el primer día de trabajo recibió amenazas y ataques vandálicos. Se repartieron folletos con amenazas hacia quienes estaban revisando el estado administrativo del establecimiento y hasta apareció una silla de ruedas en el interior del resonador magnético del Hospital. Este resonador es el único equipo de esas características en el sector público en la zona oeste y realiza entre 30 y 40 resonancias por día. En simultáneo dejaron de funcionar los 25 ascensores al mismo tiempo y se produjo una descarga eléctrica que dañó todas las heladeras del vacunatorio. Por otro lado, el Posadas fue escenario de un acto político en el marco de la última campaña presidencial. Con fondos del hospital se financió un acto de la entonces presidente. Los costos del evento incluyeron el alquiler de micros para el traslado de personas, vallado, aire acondicionado, baños químicos, equipos de iluminación y sonido y hasta un servicios de catering. Por todo esto, se encontraron facturas por 621.800 pesos pagadas por un Hospital que carecía de los insumos más básicos para su funcionamiento normal.

En 2010, después de la epidemia de Gripe A del año 2009, el Gobierno argentino acordó con el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF) un préstamo por 229 millones de dólares. Estos fondos tenían como objetivo destinarse a un programa de prevención ante un posible nuevo brote a través de la vacunación de grupos de riesgo. Sin embargo, de acuerdo con un informe de la Auditoría General de la Nación, el programa de vacunación enmarcado en el préstamo no alcanzó un nivel de cobertura aceptable. Mientras se habían establecido metas de vacunación de 900.000 personas para el año 2010 y 700.000 personas para 2011, sólo se alcanzó al 17% el primer año y el 23% el segundo año. Por otro lado, de los fondos que estaban destinados a inversión en bienes de “emergencia”, el 35% no respondió a ese criterio. En ese marco, se destinaron 31 millones de pesos en 2013 para la compra de ambulancias que, si bien contribuyeron al fortalecimiento del sistema de salud, no pueden ser enmarcadas en la emergencia que dio origen al préstamo.

Otra dependencia sensible y cuyo funcionamiento es decisivo para la correcta articulación de los distintos subsistemas de salud es la Superintendencia de Servicios de Salud. Esta Superintendencia durante los últimos años fue un ejemplo de la desidia en la administración pública. En el aspecto administrativo funcionaba de una manera caótica y desarticulada. No se compartía la información con las obras sociales y, de esta manera, no se optimizaban los servicios de salud brindados. Además, se tardaba entre seis y siete meses en pagarle a los hospitales a pesar de que el organismo contaba con dinero para hacerlo.

ARGENTINA SONRÍE

Argentina Sonríe fue un programa de salud destinado a llevar atención odontológica en unidades móviles por todo el país. A pesar de que requirió una inversión millonaria en vehículos y equipamiento, tuvo problemas operativos desde el principio. En el año que estuvo en funcionamiento sólo hizo once viajes, seis de ellos a Santa Cruz y el resto a Buenos Aires y Entre Ríos, todas provincias ligadas al oficialismo de entonces y que no presentaban índices bajos de salud bucodental.

Para poner en marcha el programa, el Gobierno invirtió 80 millones de pesos en la compra de 50 ómnibus y el equipamiento para abastecerlos. Las unidades móviles se compraron por contratación directa y en diciembre de 2015 estaban estacionadas, inutilizadas para el servicio para el que habían sido creadas, en dependencias del Ministerio de Salud. Sólo unas pocas habían salido a la ruta.

A pesar de contar equipamiento de última generación, los ómnibus dentales nunca pudieron funcionar, porque el equipamiento odontológico era tan delicado que se descalibraba fácilmente con el andar de los vehículos. Cada vez que salía una unidad móvil desde Buenos Aires se encontraba, al llegar a destino, que el equipo estaba descalibrado y que en esas condiciones no podía ser utilizado.

La adquisición de cada uno de estos equipos costó 3,7 millones de pesos y muchos de ellos nunca pudieron prestar servicios. Además, aunque su uso requería cursos de capacitación con profesionales preparados, en el marco del programa pasaron de mano en mano sin la correspondiente formación. Los once operativos que se realizaron en el marco del programa comenzaron en 2014, más de la mitad coincidieron con las campañas políticas del año siguiente y se realizaron sin ninguna articulación con las autoridades locales.

La elección de los destinos y la atención de los pacientes estuvieron atravesadas por intereses políticos. Las ciudades elegidas dependían de las relaciones entre autoridades políticas y la atención a los pacientes que ingresaban al programa estaba a cargo de referentes políticos del entonces oficialismo, quienes armaban una lista de los pacientes que podían acceder a la atención médica. No existió ningún orden de prioridad relacionado por necesidades de salud o económicas.

Tampoco se realizó ningún estudio epidemiológico antes, durante o después de los operativos, para evaluar las ventajas y las dificultades en las enfermedades en cada localidad ni sobre las necesidades de acceso a la salud en esas poblaciones para evaluar la necesidad o no de llevar los operativos hacia allá. Inicialmente, la compra del equipamiento médico y las unidades móviles se realizó en 2014 a través de una licitación pública que ganó la empresa metalúrgica Bonano S.A. Sin embargo, no se registró ningún contrato ni orden de compra con la empresa.

La adaptación de las unidades móviles para el programa fue realizada por la empresa Callmed S.A., cuyo ejecutivo de ventas era familiar de uno de los responsables del programa. La contratación de este servicio fue realizada por contratación directa a pesar de que la empresa no contaba con los requisitos necesarios para ganar la licitación original, que fue dada de baja.

Los trailers nunca fueron patentados ni transferidos a nombre del Ministerio de Salud. Y aunque comenzaron a funcionar en diciembre de 2014, recién a fines de 2015 obtuvieron la habilitación sanitaria necesaria. Sin embargo, se trasladaron por el país en esas condiciones. A pesar de esto, finalmente fueron habilitados a pesar de que el programa no contaba con los requisitos necesarios para recibirla. Durante todo este tiempo, debido a que nunca se realizó un inventario de insumos o bienes, mientras los móviles permanecieron detenidos en sus bases se perdieron o robaron piezas.

El programa estuvo dirigido durante todo el tiempo por personas ligadas a las autoridades del Gobierno nacional. La Coordinadora General fue Elena Morán, odontóloga y madre del diputado Andrés Larroque. Una de sus cabeza más visibles fue Rocío García, odontóloga y esposa del actual diputado Máximo Kirchner. La directora nacional de Salud Bucodental era María Belén César Gallardo, odontóloga y nuera del ministro Julio De Vido.

Además, no había documentos administrativos sobre la adquisición de bienes de uso para el funcionamiento del programa. Todos los materiales fueron tercerizados mediante otros programas o a través de compras de otras direcciones. Por ejemplo, la compra de fresadoras y hornos no se hizo a través de Argentina Sonríe sino desde SUMAR, un programa de salud pública para niños, adolescentes y adultos mayores. Por otro lado, quienes trabajaban en este programa eran contratados por medio de asistencia técnica o de locación de servicios en la Universidad Nacional de San Martín y recibían viáticos por montos muy superiores a su salario mensual. Estos montos tampoco mantenían relación con los viáticos estipulados por el Ministerio de Salud.

 

FUENTE: http://www.casarosada.gob.ar/elestadodelestado/desarrollo-humano.html

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